Что происходит и почему
Наш цех — та же игра
Сравни цех с игрой в спички из раздела «Немного истории»:
- миска — буфер станка: полоса внизу станка показывает, сколько деталей ждёт;
- спички — детали на лентах;
- кубик — время обработки: перед каждой деталью станок «бросает кубик» и тратит на неё от 1/3,5 до 6/3,5 секунды, в среднем ровно секунду;
- первый игрок с коробком — источник; только наш кубик не бросает, а выпускает ровно деталь в секунду;
- склад — сток, а табло «сделано» считает, сколько туда пришло.
И, как в походе, в цехе действуют сразу две вещи:
- зависимые события — станок не может обработать деталь, пока предыдущий её не отдал;
- статистические колебания — у каждого станка бывают и быстрые, и медленные детали.
По отдельности каждая из них безобидна. Вместе они ведут себя не так, как подсказывает здравый смысл.
Почему колебания не усредняются
Казалось бы, удачи и неудачи должны друг друга погасить: сегодня шестёрка, завтра единица — в среднем то же. Но в цепочке у них разные судьбы.
- Неудача передаётся дальше. Станок отстал — следующий в это время ждёт. Его время простоя уже не вернуть, и отставание по цепочке получают все станки до самого стока.
- Удача не передаётся. Станок мог бы обработать деталь быстро, но перед ним пусто — ему не подвезли. Его быстрота пропала даром. Или он сделал быстро, а следующий занят, буфер полон — деталь стоит и ждёт.
Возможность сделать больше среднего зависит от соседей, а возможность сделать меньше — нет. Поэтому цепочка в целом всегда работает медленнее, чем средняя скорость её звеньев, а между звеньями копится незавершёнка.
Что показали наши табло
| Смена | Сделано к концу выпуска | Незавершёнка | Последняя готова |
|---|---|---|---|
| без кубиков | около 115 | около 13 | около 140 с |
| кубик 1…6 | около 106–111 | около 20 | около 155–160 с |
Те же 128 деталей, те же станки, в среднем такие же быстрые. Но вторая смена закончилась примерно на 15 секунд позже — это 15 деталей, которые цех мог бы сделать и не сделал, — и держала внутри вдвое больше деталей.
Что из этого следует
- Сбалансированный завод — ловушка. Если подогнать мощность каждого участка точно под спрос, колебания съедят часть выпуска, и цех не выполнит план, хотя «по расчёту» всё сходится.
- Мерить надо выпуск всего цеха, а не загрузку каждого станка. Голдратт предлагает три меры: проход (сколько денег приносят проданные изделия), запасы (всё, что вложено в детали внутри) и операционные расходы. Станок, который работает «на склад», загрузку повышает, а проход — нет.
- Главное — самое слабое звено. У каждой цепочки есть звено, которое задаёт темп всем, — в походе это Херби. Час, потерянный на нём, потерян для всего цеха; час, сэкономленный на любом другом месте, — мираж.
Алекс в походе делает два шага: ставит Херби во главу колонны — теперь никто не убегает вперёд, и колонна перестаёт растягиваться; и разгружает рюкзак Херби, раздав его вещи другим, — и весь отряд идёт быстрее. Позже Голдратт превратил это в метод «барабан — буфер — верёвка». Эти шаги — следующие наборы серии: узкое место, «барабан — буфер — верёвка», поломки.
Почитать
- Элия Голдратт, Джефф Кокс. «Цель. Процесс непрерывного улучшения» (The Goal, 1984) — роман о заводе, походе и игре в спички.
- Элия Голдратт. «Цель-2. Дело не в везении» и «Теория ограничений» — как те же идеи переносятся на всё предприятие.